jueves, 23 de febrero de 2012

Eli Goldratt, un físico devenido gurú del management

Creador de la teoría de las restricciones y autor del best-seller "La Meta", este físico israelí es uno de los pensadores de negocios más respetados del mundo...

Nacido en 1948, el mismo año de la declaración de independencia de Israel, Elyahu "Eli" Goldratt es un peculiar personaje del mundillo del management global.

Primero, porque proviene de un país sin tradición en la producción de pensamiento en negocios (la mayoría de los académicos mundialmente famosos son norteamericanos, europeos o japoneses). Segundo, porque su formación de base poco tiene que ver con el management. De hecho, Goldratt se graduó en Física en la universidad de Tel Aviv.

No obstante, desde mediados de los '70, este israelí comenzó a aplicar su formación en ciencias duras a la creación de un nuevo paradigma en management y se ganó el reconocimiento mundial con su best-seller "La Meta" (1984) que, con un estilo novelístico, proponía un innovador método de gestión de supply-chain.

Lo cierto es que este verborrágico personaje pasó por Buenos Aires. Y MATERIABIZ tuvo el privilegio de verlo en vivo y en directo en el seminario "Visión Viable", organizado por el Consejo Profesional de Ingeniería Industrial y la Pontificia Universidad Católica Argentina en su espectacular sede de Puerto Madero.

Veamos algunos de los conceptos vertidos por Goldratt a lo largo de su disertación:

1) El método

El estatus científico del management es una cuestión largamente debatida (aquí, un magnífico artículo de Dora Rizzuto sobre el tema). Para Goldratt, la administración debería guiarse por los mismos métodos empíricos y lógicos de las ciencias duras.

Su frase de cabecera: "La realidad parece compleja. Sin embargo, en el fondo, funciona en base a reglas muy simples que pueden descubrirse a través de la investigación adecuada. Todo puede reducirse a sencillas relaciones de causa y efecto".

2) La Meta y las ventajas competitivas

Según el experto israelí, cualquier empresa debería aspirar a un crecimiento sostenido y explosivo. Y, de hecho, cualquier firma que opere exitosamente en algún mercado posee una cierta ventaja sobre la competencia: costos más bajos, buena calidad, etc. El solo hecho de existir y generar beneficios (aunque sea modestos) indica que la empresa posee alguna ventaja.

Sin embargo, advierte Goldratt, una simple ventaja no es suficiente para el crecimiento sostenido. Éste sólo puede basarse en una ventaja competitiva decisiva, es decir, alguna capacidad propia que permite a la firma satisfacer alguna necesidad de sus clientes de un modo que ningún competidor sea capaz de igualar. Ésta es la clase de ventaja que hace únicas y sustentablemente lucrativas a las empresas.

3) Resolviendo las restricciones, ¿cómo obtener resultados increíbles?

Según Goldratt, a través de la aplicación de su método, cualquier empresa puede convertir su cifra actual de facturación en beneficios netos en un plazo de cuatro años. ¿Cómo lograr la proeza? La clave radica en la famosa "teoría de las restricciones" (TOC, por sus siglas en inglés).

¿Alguna vez se preguntó por qué su empresa no tiene ventas infinitas? En efecto, ¿por qué usted vende X dólares y no X+n dólares?

Algunas respuestas posibles: "sólo hay mercado para X cantidad de unidades" o "mi estructura de producción sólo me permite vender, como máximo, esa cantidad". De hecho, estos factores que imponen un techo a los ingresos son lo que Goldratt denomina "restricciones". Y, para mejorar los resultados, deben ser removidas.

El primer paso del proceso radica en un diagnóstico acertado de la situación. ¿Cuáles son las principales restricciones que enfrenta la organización? ¿Cuál es la raíz del estancamiento de las ventas? ¿Es un problema del área de marketing? ¿Se trata de inconvenientes en la supply-chain? En síntesis, ¿qué hay que modificar?

Luego, en base al diagnóstico de la situación, es necesario diseñar un tratamiento que remueva los obstáculos al crecimiento. De hecho, en muchos casos, las restricciones se explican por la inercia.

Muchas prácticas y procesos han sido diseñados para un contexto que ya no es el actual. La situación económica ha cambiado, los gustos de los consumidores se han modificado, etc. Precisamente, muchos de los problemas se encuentran en este desfasaje entre prácticas y realidad. Por lo tanto, en esta segunda etapa, el objetivo radica en alcanzar una visión deseable: ¿hacia dónde cambiar?

Finalmente, el momento de la implementación. El plan de cambio debe incluir las acciones a ejecutar, los objetivos intermedios, la secuencia de las reformas y el alineamiento de los incentivos de aquellos responsables de llevarlo a cabo (un asunto particularmente conflictivo, dada la tradicional resistencia al cambio). En otras palabras, ¿cómo cambiar?

Este cronista, muy versado en complejas teorías de management, se sorprendió por la aparente sencillez del método. Así, durante un coffee-break, se acercó a Goldratt y preguntó: "Tengo la sensación de que su teoría, basada en la aplicación de herramientas de las ciencias duras al management, en definitiva es puro sentido común".

Goldratt dio una pitada a su pipa, sonrió y repuso: "Precisamente. Pero no olvidemos lo que dijo Mark Twain 'El sentido común es el menos común de los sentidos'"

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

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